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ビジネス:仕事論

技術を理解できないマーケッターはもういらない

1: 北村ゆきひろ ★ 2015/03/10(火) 21:07:37.06 ID:???.net
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先週になって、米市場調査会社のeMarketerから『2015年のマーケティング・テクノロジーにおける
ブランドおよびエージェンシーにとって重要な9つのトレンド』と題されたリポートが発表された。
既に3月に入った今、このタイトルだけを見ると「いまらさ感」を強く感じてしまうかもしれない。
だが、これは単なる業界のトレンド解説ではない。

 このリポートは、今後、企業がデジタルマーケティングをどう位置づけ、どう取り組んでいくべきか、また、その際に
どういったマインドセットを持つべきかを示唆しており、「トレンド」というよりはむしろ「今後のマーケティングおよび
マーケッターのあり方」に対する提言といえる。

 さて、その「トレンド」だが、まとめると以下のようになる。

 第一のトレンドは「マーケティング・テクノロジーは専門実務からビジネスの根幹を扱うものへ進化する」というものである。

 顧客を「個客」と書くケースが増えてきたように、昨今、マーケティング活動そのものがマスマーケティングから、
より個人あるいは中小規模のセグメントに対してピンポイントで施策を展開していく形へ変化している。
そのカギとなるのが顧客や消費者に関する「データ」であり、その「データ」を分析し、施策に落とし込むための
マーケティング・テクノロジーの位置づけが、今までより重要になっている。

 この傾向が加速した結果、マーケティング・テクノロジーは、今や単なる専門実務の領域からビジネスの根幹を
担う存在へと、その立場を変えている。より重要性を増す中で、「マーケティング・テクノロジーの世界は拡大し、
成長する一方である」という第二のトレンドが生まれてくるのは、当然の流れだと言ってもいいだろう。
実際、データ分析は、ビジネスにおいてもはや無くてはならない要素となっており、関連するテクノロジーに対する
投資も高まっている。これが3つ目のトレンドだ。

 もちろん、この流れが加速してくることで、マーケティング業務に携わるマーケッターにも変化が求められる。
何よりも「技術の良し悪しを見極め、それを実装することが求められてくる」ことになる。これが4つ目のトレンドになる。
引用元: http://r.2ch.sc/test/read.cgi/bizplus/1425989257/


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「役職につきたくない」がトップ! 若者の出世願望調査

1: 鴉 ★ 2015/03/04(水) 22:14:26.01 ID:???.net
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「役職につきたくない」がトップ! 若者の出世願望調査
2015年3月4日 17時38分 マイナビスチューデント


就活中のみなさんは、志望企業に晴れて入社したあかつきには「出世」したいですか?
憧れの企業のトップにのぼりつめたい、出世よりも自分の目の前の仕事に没頭したい、
それぞれの価値観があると思いますが、先輩の内定学生たちはどうなのでしょうか。
20代の学生にアンケートしてみました。

■入社する企業では、将来どの役職まで出世したいですか?

会長 12人

社長 13人

専務 16人

常務 13人

本部長 22人

部長 39人

課長 29人

係長 5人

主任 11人

役職にはつきたくない 59人

「役職にはつきたくない」という人がダントツという結果に! まだ働き始める前の彼らですが、
「役職」に魅力を感じないという人も多いようです。それぞれに理由を聞いてみました。

■「役職にはつきたくない」理由は?
・面倒だから(女性/情報・IT内定)
・派閥争いに巻き込まれたくないから(女性/食品・飲料内定)
・責任が大きいのはイヤ(女性/情報・IT)
・役職につくと、いろいろと仕事が大変になりそう(男性/小売店内定)
・結婚して子供を育てたいから(女性/金融・証券内定)
・給料はあがらないのに、責任だけ増えるから(男性/団体・公益法人・官公庁内定)
・耐えられる精神がない(女性/建設・土木)
・役職につくと辞めたいときに辞められなさそう(女性/ホテル・旅行・アミューズメント内定)
・忙しくなるから(男性/ソフトフェア内定)
・技術職なので、役職につくのではなく、それを極めたいから(女性/情報・IT内定)
・昇進よりワークライフバランスをとりたいから(女性/団体・公益法人・官公庁内定)
・一般社員で気楽にワイワイやっていたい(男性/機械・精密機器内定)

「責任を負うのがイヤ」「きつそう」「忙しそう」と、役職につくことで責任や業務が増え、自分が理想とする生き方ができなくなってしまうのが嫌だという意見が多く見られました。

http://news.livedoor.com/lite/article_detail/9851045/

引用元: http://anago.2ch.sc/test/read.cgi/bizplus/1425474866/


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次世代カリスマ投資家現る…専門校中退しニート生活、バイトで貯めた60万円を10年間で20億にした投資法

1: 幽斎 ★ 2014/10/12(日) 20:50:41.03 ID:???.net
次世代の“カリスマ投資家”現る!
http://www.tv-tokyo.co.jp/mv/wbs/feature/post_75844
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都内に住む投資家、片山晃さんは運用資産額を
10年間で3,000倍以上の20億円にしました。片山さんの投資手法は王道とも言えるもので、
企業を分析し、将来の成長性が高い銘柄に投資を行います。
一方、片山さんは1年前からベンチャー投資も行っています。
資金調達が難しいベンチャー企業が事業に専念できるよう即断即決の投資をしています。
片山さんから1億円の出資を受けた医療ベンチャーの再生医療推進機構は
その資金で研究所を開所し、事業を加速させています。
また、1億5,000万円の出資を受けたI
Tベンチャーのcoromoでも来年サービスを開始する予定です。(動画で続き)



※参考
資産2000倍の元カリスマ個人投資家・五月さんはなぜ「ひふみ投信」に入ったのか?
なぜ、カリスマ個人投資家・五月さんは機関投資家になったのか
http://diamond.jp/articles/-/40233
引用元: http://anago.2ch.sc/test/read.cgi/bizplus/1413114641/


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店で買って美味しくないとその場で電話をして全国で発売中止・・・カリスマ経営者の鈴木敏文セブン&アイ会長

1: 幽斎 ★ 2014/10/07(火) 15:03:52.12 ID:???.net
発売中止になったセブンの中華麺 セブン&アイHD会長は「おいしくないから」
http://dot.asahi.com/wa/2014100300087.html
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コンビニから始まり、スーパー、百貨店、レストラン、さらには銀行、ITサービス……。
流通業界の枠を超えて成長を続ける巨大グループのカリスマ経営者、
鈴木敏文セブン&アイ・ホールディングス会長兼CEO。作家の林真理子さんと対談を行い、反対されつづけてきた今までの会社人生を振り返った。

*  *  *
林:先ほど伺ったら、セブンイレブン、いま全国で1万7千店だそうですね。
鈴木:世界では5万4千店。始めたときは、まさかこんなに増えるとは思わなかった。
最初に僕が「コンビニをやる」と言ったときは、みんな大反対だったんです。あれだけ反対されて、よくやったもんだと思うよ(笑)。
林:1号店のオープンが1974年で、豊洲(東京都)の酒屋さんがセブン−イレブンになったわけですね。その方、お金持ちになられたそうですね。

鈴木:人の財産のこと言っては失礼だから何とも言えないけど、大成功されましたよ。
林:出店を決めるときには、昔からのお得意さんを持っていて、夫婦仲がいいところを選ぶと、何かで読んだことがあります。
鈴木:とくに奥さんが商売熱心なところは、大概うまくいきますよ。
林:うちの近所にあるセブン−イレブンも、奥さんがキビキビしていて愛想がいいから、つい行ってしまうんです。
鈴木:コンビニって、一つの家業ですからね。セブン−イレブン1店舗でパートさんやアルバイトさんなど、
だいたい22、23人の従業員を雇ってる。そういうマネジメントを上手にやるには、やっぱり奥さんが大事。奥さんがしっかりしてるとその店は繁盛します。

林:セブン−イレブンができたことで、この国の流通システムが大きく変わったと言われていますが。
鈴木:たとえば牛乳を運ぶにしても、最初は森永・明治・雪印の各メーカーが、「自社の商品は自社の車でしか運ばない」
と言っていた。だから1日に60、70台の配送車が来ないと全部の商品がそろわなくて、恐ろしく非効率だったんです。
それを苦労して説得して、1台の車で各メーカーの商品を配送する共同配送という形にした。
いまは1日に8台か9台ぐらいで全部の商品がそろうような形になってるんです。相当流通革新をしてきたと思いますよ。
僕は小売業に入ってからも、自分でものを仕入れたり売ったりしたことがない。どう改革しようかとか、そんなことばっかり考えてましたね。

林:商品もすごく進化してますよね。たとえばおにぎりはすごいです。
鈴木:最初、「おにぎりを売る」と言ったら、みんな反対した。「おにぎりやお弁当は家庭でつくるものだから、コンビニでは売れない」
って。最初は1店舗で2、3個しか売れなかったし、常温の棚に置いて売ってたら保健所から「冷蔵庫に並べなさい」と言われてね。旅館に行くと小さな金庫があるでしょう。

林:はい、あります。
鈴木:あれと同じ大きさの冷蔵庫をつくった。そこに入れるぐらいしか売れなかったんだ。
林:それがいまや、お米の消費の何%かをコンビニが……。
鈴木:2.5%がセブンイレブン。しかも、うちはどこよりもいいお米を使ってる。ごはんを炊くお釜の大きさまで研究して、いまのごはんになったんです。
林:会長は毎日会社で試食なさるそうですね。
鈴木:お客さんでも来ない限り、お昼は毎日試食するし、日曜日も必ず家の近くのセブンイレブンへ行って商品を買って食べてます。

林:お店に行かれたときには、店員さんに気がついたことをおっしゃったりするんですか。
鈴木 知ってる人がいれば「ご苦労さん」と声はかけるけど、店には言わない。昔、店で買って食べたら味がよくなかったんで、
会社に電話して「この商品、全国の店で発売停止にしろ」と言ってやめさせたことがあるんだ。

林:まあ、ほんとですか。

鈴木:このあいだも、その日から発売されるという中華麺を食べたら、おいしくない。すごい数の新商品が出るから、
発売前に試食できないものもあるわけです。それで「これは発売停止だ」と言ったら、
「もう店に入れてます。全部廃棄したら6千万の損失です」と言う。それでも
「いいじゃないか。宣伝費には1億、2億を使ってるんだ。おいしくない商品を出したら、悪い宣伝をしてるのと同じだ。
確かに6千万は大きいが、いま発売停止にしたほうが、結果として安上がりだろう」と言って廃棄させた。それぐらい厳しくいかないとね。
引用元: http://anago.2ch.sc/test/read.cgi/bizplus/1412661832/


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よみがえったスタバに学ぶ、「らしさ」の経営・・・一度足が遠退いたスタバに、再び人気が戻ったのはなぜなのか?

1: 幽斎 ★ 2014/10/04(土) 21:10:35.54 ID:???.net
よみがえったスタバに学ぶ、「らしさ」の経営
http://toyokeizai.net/articles/-/49204
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■誰もが気付いた、「スタバの異変」
米国で9.11が起こった2001年ごろのこと。当時の私の自宅から歩いて15分の場所に、
「南町田グランベリーモール」というアウトレットショップがあった。その中にあるスタバはいつも行列ができていた。
毎週末、妻とこのスタバでラテを飲みながらまったりと過ごすのが、私のお気に入りだった。
店の人たちもフレンドリーで、顔なじみになった。おいしいメニューを教えてもらいながら時間を過ごしていると、とても癒やされた。
翌年のGW休み。韓国ソウルに旅行にでかけたときも、スタバに入り浸りだった。おいしいコーヒーというと、
私にはスタバしか思いつかなかったのだ。日本と同じ雰囲気で、異国の地でも癒やされたことをよく覚えている。
そのスタバの雰囲気が何となく変わってきたと感じたのは、2007年ごろだ。ちょうど東京ミッドタウンが完成し、
第1回東京マラソンが行われた頃のこと。街でちょっと一休みしようとすると、東京では至る所にスタバの店舗が見つかるようになった。
「よかった!」と思って店に入ると、店内はとても狭く窮屈だ。店舗のデザインもありきたりであまり癒やされない。
コーヒーもおいしく感じなくなってしまった。私は次第にスタバから遠のき、当時はやり始めていたおしゃれなオーガニック系のカフェに行くようになった。
2014年の現在はどうか?再び私は、スタバで過ごすことが多くなった。家の近所にあるスタバでは期待どおりのおいしいコーヒーが出てくる。
店員の人たちのホスピタリティも高い。顔を覚えてくれて、新しいコーヒーやそれに合うデザートを勧めてくれる。店で過ごす時間は安らぎのひとときだ。
友人たちと話すと、筆者と似た体験をした人が意外と多い。2000年ごろににぎわったスタバは、一時停滞し、そして今は復活し多くの客でにぎわい、
再び「外食業界の勝ち組」とも称される。

■いったい、スタバで何が起こっていたのだろうか?
このときのスタバの状況を読み解いてみよう。以下は2007年と2008年のスタバ本社における業績比較だ。売上高が拡大しているものの、
利益は半減、既存店の売上高も下がっている。つまり2008年、スタバは数字のうえでも不振状態に陥っていたのだ。
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もしあなたがスタバの経営者だったら、この数字を見てどうするだろうか?
「売り上げ拡大の勢いは重要。これは維持したい。しかし利益が悪化しているのは費用が多すぎるからだ。もっと無駄を省いて、効率化を図ろう」
このように考えるのではないだろうか?
「利益悪化の処方箋は、経営合理化」と脊髄反射のごとく考える人は多い。実際、経営は結果がすべてと考え、
数字を見てドライに割り切り、過酷な経営合理化に踏み切る企業が多いのが現実だ。
実際に経営合理化をすると、即効的な効果が出る。たとえば人員を2割カットすると、人件費は2割程度減る。コストが減った分、
利益は拡大する。不振状態を脱して、利益向上をすぐにでも実現したい経営者にとって、即効性がある経営合理化は甘い誘惑なのだ。
しかし一方で、もしあなたが消費者としてスタバの変遷を肌で感じていたとしたら、直感的に「スタバにとって経営合理化は、
正しい解決策とは思えない」と感じるのではないだろうか。

■成長と効率性を追求しすぎた代償
なぜスタバの来店客が減少したのか?われわれが経験した、かつてのスタバ体験に、まさにヒントがある。
その時期にスターバックスで起こっていたことは、創業者であり、この時期に経営を立て直すべくCEOに復帰し陣頭指揮を執った
ハワード・シュルツが書いた『スターバックス再生物語』(徳間書店)に詳しく書かれている。

その頃のスタバの店内からは、コーヒーの重厚で豊かな香りが消えていた。迅速にコーヒーを提供するために、
店舗でコーヒー豆をひかずに、別の場所にあるセンターでひくように合理化したためだった。
さらに、ビジネスパーソン向けにチーズ入りサンドウィッチを温めて出すようになり、店内にわずかに残っていたコーヒーの香りも台無しになってしまった。
またコーヒーの味も落ちてしまっていた。店舗を急拡大したため研修が不十分なままバリスタが店に立ち、
コーヒーを入れるようになったためだ。2007年、米国の消費者レポートでは、スタバのコーヒーは、マクドナルドのコーヒーよりも低評価になっていた。
引用元: http://anago.2ch.sc/test/read.cgi/bizplus/1412424635/


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ニート株式会社「倒産間近?」の真相 〜愛と憎しみの焼畑農業

1: 幽斎 ★ 2014/10/04(土) 12:30:51.12 ID:???.net
ニート株式会社「倒産間近?」の真相 〜愛と憎しみの焼畑農業
http://president.jp/articles/-/13576

全員がニートで取締役のNEET株式会社が設立されて約10カ月(会社については、
連載第1回 http://president.jp/articles/-/12343 などを参照)。
最近では、僕が新しく企画・提案している週休4日の「ゆるい就職」の話題なども相まって、
毎日のように賛否両論が寄せられます。そんな中、先週あたりに、
NEET株式会社の取締役メンバーを名乗る匿名の“暴露ブログ”を発端として、
「ニート株式会社倒産間近か?」というようなニュース(?)がネット上で飛び交いました。

まず、会社の代表者として最初にお伝えしておきます。「倒産間近」は到底ありえません。
借金なしで固定費もない会社です。違法なことでもしない限り、倒産しようがありません。でも、あえて言うなら、常に「爆発間近」です。

何が「爆発」しそうなのか?それは、一人ひとりがもつ、人間の感情です。
今回、取締役を名乗る一人が、無断で社内状況の一側面を“暴露”し、いろいろな意味で、
世間は「ダメだこりゃ……」となったわけです。記載については、正しい部分もあったし、
間違っている部分もあります。「土下座」まではしていませんが、僕が頭を下げたことはたくさんあります。
とにかく、間違ったら謝る。帰り道、気分が重くて、ずっしり凹んで、
チクチクする感覚を抱えながら、うじうじ反省する。それだけのことです。

それだけのことですけど、全てに「相手」が存在します。言葉、表情、感情……。
全部が一つひとつ生きていて、だから辛いし、悲しいし、もちろん、だから嬉しい事もある。
人間が人間として生きていくっていうのは、そういうことですよね?
騒動をうけ、“暴露ブログ”は書き換えられ、そこには「僕は会社を愛しています」と記されていました。
「じゃあ書くなよ!」って話ですが……、愛するほどに、壊したくもなるものなんでしょうか?
それは執着?それともただの憎しみ?。ちなみに、僕には「答え」はわかりません。だから、この会社をやっています。
無責任ですかじゃあ、「答え」がわかっていることだけをやるのが、責任ある行為なんですか?そもそも、本当に、わかるんですか?

ほかのすべてのプロジェクトでもそうですが、僕は毎回みんなに、とても実験的であること、
リスクがあることをきちんと伝えています。そして、僕自身がその実験台の一人です。
一緒に実験台になってくれてもいいのか、それを問うています。何も隠しません。
その上で、選択しているのは本人たちです。それでも、そんな「選択をさせる」ことが
無責任だとでもいうのなら、そんな大人のいう責任なんて、ただのうぬぼれですよ。
この会社は、その実験の「極み」です。疑いようのないような当たり前のルールや
ヒエラルキーすらも全部とっぱらってみて、全部ゼロからつくってみる。一人ひとり求めるものは全然違うし、大切にすることも違う。
交錯する思惑や感情のエネルギーは、そりゃもう半端じゃないです。喜び、悲しみ、怒り、妬み……。
現時点で、なんの評価にも値しないかもしれない。それでも、全部が生きてます。絶えず衝突して、時にはお互いを激しく傷つけあったりもします。
あのですね、僕だってとっても怖いですよ。「やり方」とか「セオリー」なるものに逃げたくなる時もありますよ。
剥き出しの感情と向き合うのは、そして自分からも剥き出てくる感情と向き合い続けるのは、
楽なことじゃないです。それでも、多少傷つけあったとしても、それでただ右往左往しているだけのように見えても、
死んだように生きているやつなんかより、はるかにマシです。
そこには、一人ひとりの選択と覚悟があるんです。それ以上に尊いものなんかない。

今回のニュースをふまえ、ある学者さんが僕の一連の活動を指して、「まるで焼畑農業のようなものだ」と言ったようです。

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引用元: http://anago.2ch.sc/test/read.cgi/bizplus/1412393451/


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お金があったら「従業員に分けたい」 社員を大切にする日高屋流「人情派経営」

1: 幽斎 ★ 2014/10/02(木) 12:17:27.85 ID:???.net
お金があったら「従業員に分けたい」 社員を大切にする日高屋流「人情派経営」
https://news.careerconnection.jp/?p=2304

外食不況が続く中、11期連続成長を続けているラーメン店がある。ハイデイ日高が
運営する「熱烈中華食堂 日高屋」だ。首都圏を中心に約325店舗を展開し、年商は320億円にものぼる。
わずか5坪から始めたラーメン店を一大チェーンにまで成長させたのは、創業者の神田正氏(73歳)だ
2014年9月25日放送の「カンブリア宮殿」(テレビ東京)は、神田氏の波乱万丈の人生と、
社員を大切にし「人情派」と呼ばれる経営手腕を紹介した。

現在の埼玉県日高市に4人兄弟の長男として生まれた神田氏は、自称「村一番の貧乏家」に育った。
父は戦争で負傷して働けず、母とともに中学時代からアルバイトをして家計を支えたという。
中学を卒業後すぐに就職するが、飽きっぽい性格で15もの職を転々。
24歳でラーメン店のアルバイトを始めた時、客からその場ですぐに代金がもらえることに魅力を感じた。
神田氏は「キャッシュフローがいいと、子どもながら見抜いちゃった」と当時を振り返る。
1973年、32歳で大宮駅前に「来来軒」を開店する。わずか5坪の店だったが、駅前の立地と、
当時は珍しかった深夜営業が受けて大繁盛した。店舗のほとんどが駅前にあるのも、当時の経験から駅前の一等地にこだわっているためだ。

いまや東証一部上場企業に成長したが、社用車はなく、番組収録のスタジオには地下鉄で来たという。
本社ビルが賃貸であることを、小池栄子に問いただされると、

「本社はお金を生まない。店にお金かけるのはいいけど」
無駄を嫌い、お客や従業員の金銭感覚から離れてしまうことを嫌っている。
「貧乏の家に育った精神そのままで一生を終わりたい」と言う神田氏に、驚いた村上龍が
「お金は何に使っているのですか」と質問すると、心情をこう明かす。

「欲しい物はない。使い方がわからない。(運転手つきのハイヤーを持つ)お金があったら従業員に分けた方がいい。
一生懸命やってくれている人に少しでも分けてあげたいという気持ちが強い」

従業員と握手しながら「ありがとう」と繰り返す

その言葉どおり、617人の社員は会社に大切にされていると感じているようだ。入社31年目の丸山鉄夫さん(45)は、
中学まで施設で育ち、15歳で入社。住み込みで働き、神田氏は「会長というよりお父さん」と話す。

「人柄も良くて、優しい言葉もかけてくれる。仕事は大変でしたが、温かみのある会社で、それで30年も続けられた」

経歴は問わず、出世の道も平等に開かれている。丸山さんも働きぶりが認められ、
いまでは渋谷・港区エリアなどを統括する幹部社員となっている。

6600人いるパート・アルバイトを「フレンド社員」と呼び、ボーナスを年2回支給。
フレンド社員の山崎智子さんは「日々やりがいにつながるように、会社側も考えてくれている。
私たちも向上心を高めていかなければと思う」と話した。

さらに「フレンド社員感謝の集い」というイベントがあり、年数回に分けて全員を招待し慰労パーティーを行っている。
神田氏はパーティーを催す理由をこう語る。
「20年も勤めてくれても、『ありがとう』も言えずに辞めてしまう、一度も会えないこともある。人として耐えられなかった」

従業員たちと握手しながら何度も「ありがとう」と繰り返す神田氏に、集まったフレンド社員は「他にこんな会社はない」
「会長含め会社が、フレンド社員に感謝の気持ちをもっているのが伝わる」と喜んでいた。

「人の大切さ」を熟知するサービス業は強い
神田氏は駅前で小さなラーメン店を営んでいた頃、以前は弁当を持って出勤していた人たちが、
雑誌を持って出勤するようになった様子を見て、
「この人たちは必ず外食するようになる」と見抜いた。いまでも出店物件は自分で確認する、洞察力にすぐれた人物だ。

「こう言えば人はついてくる」という計算で。人情派をアピールしているのではないかと疑う向きもあるだろうが、
従業員を大切にしている態度や行動を見れば、信じるしかない。

人手不足にあえぐ飲食サービス・宿泊業の業界は1年以内の離職率が3割を超えるというが、
日高屋は11.1%と圧倒的に低い。人がいなければ成立しないサービス業で「人の大切さ」を熟知している経営者は強い、
と改めて感じた。(ライター:okei
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引用元: http://anago.2ch.sc/test/read.cgi/bizplus/1412219847/


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株で20万を15年で50億に増やしたスゴ腕サラリーマンの投資ワザとは?

1: 幽斎 ★ 2014/09/07(日) 14:52:31.15 ID:???.net
株で20万を15年で50億に増やしたスゴ腕サラリーマンの投資ワザとは?
http://diamond.jp/articles/-/58781

現在発売中のダイヤモンド・ザイにはアベノミクスで2億を作った東大卒の美人投資家など株の勝ち組たちの
必勝トレード法がたっぷり掲載されているが、今回はその中から最も大きな成功を収めたサラリーマンの投資法を紹介しよう。
その人とは、株で大学4年間に100万円を1億円に増やし、現在は30代前半で総資産がすでに50億円超となっている
ライムさんだ。彼の投資スタイルは意外にも一貫して中長期ホールド。「短期売買は株式投資の本質ではない」というライムさんに投資ワザを聞いた。

ライムさんが株式投資を始めたのは高校生の時。バイトやこづかいなどで貯めた20万円で初めて株を買った。
その株は合併が発表され高騰。その後も順調に資産は増え、高校卒業時には資産が100万円になっていたという。
それを元手に大学でも株式投資に傾倒し、卒業までに、資産を1億円に増やした。
大学卒業後は外資系企業に勤務。今はその会社を退職し、家業を手伝ったり自分の会社を立ち上げたりする
合間に株式投資をしている。現在の資産は約50億円だ。ではライムさんは、いったいどんな売買で資産を増やしたのか。
「基本的に中長期で持って大きく勝つ、という投資スタイルです」
しかし当然予想が外れることもあるだろう。そういう場合はどうしているか尋ねると「正確には小さく負けて
大きく勝つスタイルです」とライムさん。株価は定期的にチェックしていて、下がれば機械的に売る。
「根本的には絶対勝つと思って投資しているのでバッサリとはやりません。5%下がったらちょっと売却して、
10%で半分、20%下げたら撤退、と段階的に見切りをつけます。途中で株価が切り返せば買い戻します」

投資期間やルールはわかった。次は投資先はどう選んでいるかだ
http://diamond.jp/mwimgs/1/3/519/img_132974ef794b8c507b08ecd456b0e386126145.jpg

「一つ目はディストレス狙いです」

ディストレスとは、何かの事件や事故をきっかけに相場が総崩れし、機能不全に陥ってる状態のこと。
「冷静に市場を見れば、何もかもがバリュー(割安)株に変わっている。その時に、まず潰れそうもない会社の株を全力で買います」
しかしディストレスな相場を実際に経験すればわかるが、市場が総悲観の中、強気に買うのは並大抵のことではできない。
どんな銘柄なら強く気持ちを持てるのか。
「何があろうが潰れなさそうな会社、例えばみずほFG(8411)とかトヨタ(7203)とかなら誰でも買えるんじゃないですか」
その規模の企業は万が一にも潰れないし、国が潰さないように何とかする、とライムさんは考えるからだ。
でもそれだけじゃ面白くないともライムさんは付け加えた。
「リーマンショックの時は、みずほの株とあわせて不動産会社を数社買いました。1社潰れましたが、それを相殺しても数倍にはなった」
リーマンショックはサブプライムローン、つまり住宅ローンに関わる問題に端を発した金融危機。
不動産系の株は先ほどの例とは違い“無関係な企業”ではなくむしろ関連銘柄だ。しかし、あえてリスクを取りに行くことで利益を伸ばしたのだ。
「僕はみずほ株を買うことで保険をかけてるつもりだったので、最悪行って来いでもいいやと思って」とライムさん。
多くの人がただ傍観する中、ライムさんは保険をかけつつリスクを取り、高い利益を得たのだ。
「もう一つは成長企業に投資です」
極めてオーソドックスな手法だが、問題はどうやって成長企業を見つけるかだ。ライムさんに尋ねると
「『国策株』を買えばいいんです」
国策株とは、国が政策や計画などで提示する「この先あるべき姿」に貢献する企業のことだという。
「最近なら太陽光発電や介護ロボットなどが挙げられます。国が政策やプランを発表したら、最低でも数年は支援が続く。
しかも国が公式資料で○年までにこうしたい、とゴールを明示しているので、成長のイメージを描きやすいんです」
成長度が想定できれば、後はざっくり目標株価を決めるだけ(図)。
ちなみに今ライムさんは、タブレット教材の会社に注目中だそうだ。
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引用元: http://anago.2ch.sc/test/read.cgi/bizplus/1410069151/


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次は自分? 「黒字なのに2割クビ」納得できるか

1: TwilightSparkle ★ 2014/09/27(土) 13:48:01.66 ID:???.net
プレジデント 9月26日(金)9時15分配信


■業績好調でもリストラする東芝、日立化成、エーザイ

 ここにきて日本の大手企業のリストラがじわじわと増えている。

 スマホの業績不振で今期の赤字を見込むソニーが約1000人の削減、音響・映像機器部門の売却に伴い国内
外約1500人を削減するパイオニア、パソコン事業の赤字で900人を削減する東芝などである。

 しかも、目を引くのは赤字企業に限らないことだ。従来のリストラは赤字が深刻化し、せっぱ詰まってリストラに
踏み切る企業が多かった。

 だが、ソニーは別にしても、東芝、パイオニアはいずれも2013年度決算は黒字。7月に40歳以上の社員1000人
の削減を発表した日立化成も増収増益である。2014年上半期(1-6月)に希望・早期退職者の募集実施を公表し
た上場企業のうち、エーザイ(応募396人)、三菱製紙グループ(200人)、大陽日酸(100人)といった大手企業も黒字
にもかかわらず、リストラを実施している。

 その背景には会社が儲かっている今こそ将来を見据えて不採算事業などの贅肉を削ぎ落とそうというものだ。
政府の経済財政諮問会議は業績が回復した今こそ業界再編や事業構造改革に着手すべきと主張しているが、
好業績企業であってもリストラに躊躇しなくなっている。

 こうした構造改革型のリストラが増えれば、景気の動向に関係なく、リストラが恒常化することを意味する。そう
なると、日本的リストラのあり方も大きく変化する可能性もある。

 日本のリストラの代表的手法が「希望退職募集」である。だが、会社にとってのリスクも大きい。手を挙げた人に
は退職加算金や再就職支援などの特典がつくが、その結果、優秀な人材の流出も発生しやすい。

 希望退職募集の際、企業は事前に「辞めてほしい人」「残ってほしい人」を選別し、辞めてほしい人を退職勧奨し、
残ってほしい人を慰留するのが一般的だが、それでも優秀人材の流出は止まらない。

 また、大量のリストラにより残った社員の仕事の負担が増し、「次は自分の番かもしれない」という疑心暗鬼が生
まれるなど社員のモチベーションも下がりやすい。

 さらにメデイアを通じて社外に知られ、リストラ企業として社会的に注目を浴びるとともに、業績が悪いからと考
える投資家がいて、株価に影響を与えるというリスクもある。

 しかも退職勧奨しても辞めない社員を人事部付き、あるいは職種が違う部署に配転すれば、マスコミに「追い出
し部屋」と騒がれ、社会的信用を失うことすらある。

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>>2014/09/27時点で一般公開が確認出来た記事の一部を引用しました、全文は元サイトでどうぞ
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Y!ニュース http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20140926-00013511-president-bus_all
引用元: http://anago.2ch.sc/test/read.cgi/bizplus/1411793281/


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兵站を無視した「戦線拡大経営」は日本軍と同じ…すき家も陥った「失敗の法則」、成功企業が実践するのは「当たり前の経営」

1: Hi everyone! ★ 2014/09/20(土) 16:00:00.52 ID:???.net
 「お金の専門家」である税理士は、ビジネス書を読んで何を考えるのか。ベンチャー企業の支援に取り組む中村真一郎税理士が、
経営コンサルタントで税理士の岡本吏郎氏の著書「長く稼ぐ会社だけがやっている『あたりまえ』の経営」(フォレスト出版、2014年5月
発売)を読んで、書評を寄せた。

●成功企業が実践する「当たり前の経営」

 本書は、経営学者をしのぐほどの膨大な知識にもとづいて「当たり前の経営」の大事さを説く前半と、「節税の常識」の変化を説いた
超実務的な後半に分けられます。

 税理士としては後半も面白く読んだのですが、それ以上に興味をそそられたのは、経営戦略について、様々な引用をもとに語る
前半部分です。

 経営の世界では「ブルーオーシャン戦略」や「プラットフォーム戦略」など、とかく新しい何かが求められる傾向にあります。経営者は
常に不安であるため、確実に成功できる「何か」を求めたがるものです。

 しかし、ほとんどのことは言い尽くされています。成功する人や企業ほど、革新的な手法などではなく、当たり前のことを当たり前に、
愚直にやり続けているというのが、4000社を超える会社設立をサポートしてきた私の感想です。

 この本も「当たり前の経営」の重要性を繰り返し説いています。

●運の世界へ飛び立つ「恐怖のV字ターン」

 著者はビジネスを「運の影響度合い」で分けることを提案しています。たとえば、中小企業の場合、創業期は運の影響度は高い
はずです。そこから技術力を高め、顧客名簿を増やしながら実力の影響度を高めることになります。しかし、いつまでも実力を高める
ことをせず、運に頼った経営を続ける人もいます。

 さらに、実力が多少ついた段階で、規模拡大を狙い、運の世界へ飛び立つ経営を選択してしまう人もいます。著者はこのことを
「恐怖のV字ターン」と呼んでいます。

 人材の育成も追いつかないまま、売上を上げるために出店を繰り返す。戦争にたとえれば、補給や輸送、整備などの「兵站」を
無視した戦線拡大であり、戦前の日本軍の失敗と同じです。最近の「すき家」の失敗などは、まさに典型例ではないでしょうか。

 著者は、やみくもに売上・利益を増やすことを目指すのではなく、年々実力をつけ、運の影響を減らしていくべきだと主張しています。
当たり前の積み重ね、兵站の重要性を説いています。こういったリスクを減らす経営には、私も同意します。

●「兵站」を無視して進む決断が「吉」と出ることも

 しかし、少し反論もあります。

 この考え方を重視しすぎると、会社の発展が心配になるという点です。起業して一気に行くときは、兵站すら無視し、ある程度の成果
を挙げてから兵站を気にするようになる会社のほうが、10年後の安定度は高いと感じています。

 著者の言うように、兵站を無視した戦線拡大は「失敗の法則」の一つであることは確かでしょう。しかし、「それでもなお進む」という決断
が吉と出ることがあるのも、経営の面白いところです。運の世界へあえて飛び出し、戦線が拡大しすぎないうちに、うまい具合にバランス
を取るのです。

 このバランス感覚を経営者がどの程度持っているかが最も重要でしょう。バランスを「崩す→取る→崩す→取る」という感覚です。
この感覚の優れた人が、会社を長期的に伸ばすことができるのではないでしょうか。

 とはいえ、ビジネス書において、著者のような「保守的思考」を教えてくれる人はほとんどいません。逆の「革新的思考」のほうが
圧倒的に多いですから、自分の思考のバランスを取るという意味でも、この著者の考え方を知っておいて損はありません。ぜひ多くの
経営に関心のあるビジネスパーソンに読んでほしい本です。
20120222163138

ソース(弁護士ドットコム) http://www.bengo4.com/topics/2070/
no title
引用元: http://anago.2ch.sc/test/read.cgi/bizplus/1411196400/


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